La Cultura y el Resultado Final: El Choque Cultural de Lenovo

¿Puede la cultura tener un impacto en el Resultado final? Estamos a punto de mostrarte qué tan grande puede ser ese impacto!

En mayo de 2005, IBM vendió su negocio de computación “ThinkPad” a Lenovo Group Ltd., un productor chino de computadoras personales que previamente sólo eran vendidas en China. Inmediatamente después de la adquisición de ThinkPad, Lenovo se zambulló de cabeza dentro del escenario global. Asumiendo que debía direccionar su nuevo mercado para incrementar las ventas, Lenovo incorporó gerentes occidentales y buscó rehacerse culturalmente de un día para otro.

Una compañía china por excelencia, que coordinaba 2 veces por día calistenia para sus trabajadores, Lenovo se sintió obligado a adoptar el inglés como la lengua oficial de la empresa y contrató de Dell Computer Corporation a su nuevo CEO. A pesar del intento, en lugar de generar una confluencia de culturas, surgieron rispideces y desbordes inmediatos. Los estadounidenses estaban frustrados por la necesidad de armonía de los chinos y su inhabilidad para realizar declaraciones públicas que mostraran desacuerdo. En su ausencia de sensibilidad, los estadounidenses malinterpretaron esto como una falta de compromiso y una imposibilidad de agregar valor. Chen Shaopeng, presidente de operaciones de Lenovo China dijo: “Cuando estamos en desacuerdo en una reunión, guardamos silencio, pero los estadounidenses asumían que estábamos de acuerdo”. La dinámica de las conversaciones parecía ser especialmente difícil, dado que los estadounidenses hablaban más fácilmente mientras que los chinos escuchaban más ansiosamente. Su elocuencia hacía sentir a los chinos que no se les dejaba ningún espacio para expresarse. Leer más sobre el caso Lenovo.

En un intento de racionalizar las operaciones, la gerencia occidental recortó en un 10% el personal global de la compañía y trasladó las operaciones centrales de marketing a Bangalore, India. Esto resultó especialmente amenazante para Lenovo, dado su orgullo de ser esencialmente China.

¿Cuál fue el impacto en los Resultados finales? La compañía tuvo serios problemas que la hirieron en el mercado. Su participación en el mercado cayó del 7,8% al 7,3% mientras el resto del mercado seguía creciendo.

Actualmente Lenovo alterna sus sedes centrales entre París, Beijing y Raleigh, en Carolina del Norte, lo cual parece haber introducido un mejor balance cultural. En otras palabras, luego de haber aprendido de sus tempranos errores, Lenovo se encuentra en el proceso de convertirse a sí misma en una verdadera corporación global. Bill Amelio, el CEO americano de Lenovo, remarcó en una entrevista en 2008: “La herencia china de Lenovo es una parte muy fuerte de nuestro ADN global… Nuestro desafío básico es tomar esa diversidad y hacerla trabajar para nosotros como una arma competitiva.”

¿Te has encontrado alguna vez en situaciones ambiguas cuando interactuabas en equipos multiculturales? ¿Cuáles fueron las principales diferencias que encontraste?

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3 pensamientos en “La Cultura y el Resultado Final: El Choque Cultural de Lenovo

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